任正非我最擅长的,就是不裁员渡过危机新

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来源：正和岛当下的疫情，让很多企业陷入危机。但是，对华为来讲，无论是当年的SARS，还是当下的新冠病毒，却根本算不上什么！在华为33年的成长历程中，绝大多数危机的强度，都远远超过这一次。危急时刻，为什么任正非总能力挽狂澜？究竟有什么转危为机的深层密码？前华为人力资源副总裁、组织变革与人才管理专家吴建国先生，为你独家解密——任正非的“逆境领导力”。口述：吴建国前华为人力资源副总裁、组织变革与人才管理专家图片：心声社区来源：参加学院（ID：gh_f25db7d2d）任正非：我有2个“底层逻辑”伟大的领导行为背后往往都有一些关键的驱动因素，或者说是决定行为的主导思想。华为之所以在任正非的领导下具有很强的转危为机、化险为夷的能力，主要基于两个底层逻辑：1.向死而生：华为明天就会死亡任正非经常讲，比尔·盖茨说微软离死亡永远只有天，但是华为明天就会死亡。在他的逻辑里，企业的死亡是必然的。中国企业的平均寿命只有2.5年，世界强的平均寿命也不超过20年，一个企业想长期地活下去是很难的。任正非最近又说了一句话：过去我们说，活下去是华为的最低纲领；现在变了，活下去是华为的最高纲领。正因如此，华为的核心员工都具有强烈的危机意识、忧患意识。当一个企业对死亡这个命题有了深刻解读，危机到来时就不会感觉那么痛苦了，会坦然应对。2.苦难倒逼：烧不死的鸟是凤凰这句话源自凤凰涅槃浴火重生的故事，更准确的解读应该是“浴火更生”，因为再生之后跟以前已经大不一样。火就是痛苦、考验、磨砺，在任正非看来，巨大的灾难和痛苦可以倒逼企业前进、激发企业活力，可以把华为逼得更强大。任正非在答记者问的时候曾说过这样的话，我们已经33年，企业的活力在减退，但是这次美国让我们的活力又燃烧起来了。下面这张是华为经典的“芭蕾脚”图，图上写着罗曼·罗兰的名言“伟大的背后都是苦难”。这句话用在华为等追求卓越的企业身上非常合适。将以上两个底层逻辑进行延伸，可以发现另外一个道理。在我看来，组织进化跟生物进化的原理几乎一样，一旦环境发生巨变，就会发生两件事：一是诞生新的物种；二是老物种加快进化速度。放到组织环境下来看，危机是组织的转化器与加速器。无论是商业模式的创新颠覆，还是原有业务的加速进化，都与危机直接相关。比如，有报道提到老牌企业TCL最近开始通过线上直播来销售产品，而且十分火爆。如果不是此次疫情，TCL不会如此重视直播，而经过这次尝试，未来直播等新的形式在TCL的营销模式中可能会占据重要的地位。这就是催生转化。再如，华为在战略布局里早已就芯片和操作系统做好了准备，知道早晚有一天会用到，但没想到会这么快，正是美国的行动让它们得以加速落地。“逆境领导力”：任正非的5大举措回顾华为的发展史，年在三重打击之下跌入谷底是华为成长阶段遭遇的最大危机。从年成立到年，华为一直保持正增长，年之后至今也一直是正增长，只有年出现了增长拐点。年，华为遇到三重打击：一是“港湾事件”。任正非与李一男之间的“父子”大战进入白热化阶段。二是内外交困。华为主营产品在国内市场的占有率基本已在35%以上，增长空间有限；年华为才开始大举进军国际市场，年与爱立信、诺基亚、西门子等巨头正在进行拉锯战，仍处在亏损阶段。三是美国干预。年起美国做出重要的战略调整，由此前主要靠商务部施压，改为由国防部为主、商务部为辅，正式警告跟华为合作的美国企业并对相互交易进行审查。今天我们看到的打击，早在十八年前已经露出端倪。任正非是一个伟大的企业家，但当他第一次看到企业往下走的时候，同样会产生恐惧与担心，患上了严重的抑郁症加焦虑症，但是他的应对方式让他与一般人有了区别。我们可以用美国总统富兰克林·罗斯福的一句话来归结逆境领导力法则：“恐惧最大的问题就是恐惧本身。克服恐惧最好的办法就是：面对内心所恐惧的事情，勇往直前地去做。”要主动飞越危机，“勇敢去做”是最重要的，以下是华为飞越危机的五大关键举措。举措一

止血：确保现金流安全为了确保现金流安全，任正非当时主要做了三件事。1.瘦身：任正非并非简单地裁员，而是三段论：减员、增效、涨工资减员本身不是目的，增效才是，因此减员包括两个基本套路：一是结构化，减掉的人员是与企业价值观不符的、与业务发展需求不匹配的人；二是要有配套举措，比如裁员的同时要调整组织架构，并通过自动化、智能化或者与其他公司合作等手段让减员的同时增强能力。总之，减员的目的是增效，任正非提出人均产出要持续提高。一旦人均产出提高，就可以涨工资。华为有一个口号，5个人的活4个人干，发5个人的工资。有人可能会问，仍然发5个人的工资，公司的效益从哪里来。其实企业在一个员工身上的总投入约是这个员工总收入的2倍，知识型员工能达到3倍，劳动密集型员工也是1.5倍左右。因此，如果4个人真的能把5个人的活干了，发5个人的工资就是一种双赢。2.收紧：即砍掉或减少现金流贡献弱的业务支出以华为收紧的一个核心策略为例。当时华为有一个中低端数据通信的产品线，不断投入但很难赚钱，年就与美国的3Com公司洽谈，双方成立了合资公司，拿到了3Com给的10亿元人民币现金。年，任正非还提前做过一个动作，将华为的非核心业务通信电源（安圣电气）以60亿元人民币的价格卖给了艾默生，收紧业务的同时还让华为提前穿上了一件“棉袄”。3.穿袄：即挖掘多渠道非常规的融资手段举一个极端的例子：年，华为面临低谷，任正非曾计划以75亿美元的价格把公司卖给摩托罗拉，但最终没有成功。有关方面知道华为是因为活不下去所以想要出售公司之后，就为华为提供了融资支持方案。通过这种倒逼，华为建立了一种不用上市就能获得融资的手段。举措二

提气：激发团队奋战勇气现金流是企业经营的物质基础，一个企业在面对危机时，更可怕的是精神垮掉。李一男年成立港湾公司之后，两年内就挖走了华为多名核心员工，当时华为的军心涣散，许多人对公司的未来感到悲观。此时此刻，任正非的领导力成为提振士气的关键，他采取了三个重要举措。1.领导垂范任正非带领中高层管理团队做了三个以身作则的动作：一是冲锋在前，比如年任正非亲自挂帅，主抓了资本运作拿“棉袄”、战略性业务突破、核心业务成长三项工作。二是管理层下沉，许多原本坐在后方机关里的管理者都到一线去，多位营销副总裁到国际市场去做国家代表，直接带兵打仗。三是减薪，这一点不建议效仿，当年华为管理层的减薪动作很小，不久又恢复了，更重要的是表明以身作则的态度。2.激发团队单单领导层有活力还不够，还要激发团队。一是信心传递。由于信息不对称等原因，员工会听信谣言或只看负面，必须鼓舞他们正向思考和行动。比如当时任正非讲过两句话：一是冯·卡劳塞维茨的《战争论》里的一句话，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进”；二是他说，现在是我们发展的最好时期，因为我们的对手都已经残了，我们还能活着前进，我们应该看到的是光明。二是鼓励参与。危机之前，华为的管理方式更多是领导在上面决策，下面执行，但到了这个阶段一定要大家参与进来、一起战斗，管理模式从命令式逐渐调整为参与式，由此带来巨大的集体能量。三是直面现实。危机时刻不要忽悠、不要唱高调，更核心的是直面现实。华为当时做了三件事：一是告诉员工，市场到底是怎样的、环境到底是怎样的，虽然不好，但不用担心；二是告诉员工，竞争局面是怎样的，友商的情况是怎样的，大家半斤八两甚至有人更惨；三是告诉员工，我们有前进的机会和方向，只要大胆努力地去做，就有活路。3.上下同欲危机到来之前的年，任正非发表了《华为的冬天》一文，当时在公司每个团队内部组织了三个主题的大讨论，即：在华为的冬天里，我自己应该怎么行动、我的团队或我的部门应该怎么行动、你建议公司怎么行动。讨论激发了大家的共创热情与内在动力，将自上而下的推动变成了上下联动。举措三

突破：聚焦城墙口饱和攻击有了现金流做棉袄、提振了精气神之后，要做的是赚钱、成长、走出危机。华为的举措可以总结为三个方面。1.压强原则所谓压强原则，指在看准的战略业务上投入“范佛里特弹药量”，即饱和性打击，聚焦关键目标投入超过正常时期数倍的兵力和炮火资源。年，华为发现国内业务确实没有增长希望、必须在国际业务上突破之后，采取了一系列坚决的措施。比如，将国内市场的一二流人才全部放到了国际市场，用二年时间使国际市场从相持阶段快速进入到战略反攻阶段，实现了盈利性成长，使对手来不及反应。正如著名军事战略家冯·曼施坦因在《失去的胜利》一书中总结德军失败教训时说，“不要在非战略机会点上消耗掉战略竞争力量”。2.组织裂变面对危机时，要尝试新的业务、试验新的商业模式，但不要在老的组织内部孵化，要用尖刀班、小分队的模式独立突击。为了降低华为只有运营商业务带来的风险，年起，华为在郑宝用的领导下启动了企业网络业务，由独立的小分队负责开拓，不受传统业务规则流程的约束，实现了快速成长。3.即时激励为了取得战略业务、新业务的突破，常规的激励模式面临挑战，季度奖、年终奖等等都存在时效性不够的缺点，不利于实现快速突破。在开拓国际市场时，华为做了一些短平快的节点奖，不以必须产生利润为标准，在此之前就设置一些奖励的节点，比如：搞定关键客户就能获得“客户关系奖”；能进入战略市场、在城墙上找到突破口，实现从零到一，不管做多大单，都能获得“市场准入奖”。举措四

绑定：打造利益共同体危机时期可能还会出现一种麻烦的情况：当业务普遍受到冲击后，很多部门开始自扫门前雪，甚至出现“见死不救”的情况。华为采取了两个方面的措施。1.力出一孔华为打造了三项协同：横向协同（业务关联方协同）、前后协同（前方与中后台协同）与内外协同（与供应链或生态链上的相关方协同）。比如，美国的一系列行动对华为的供应链产生了巨大的冲击，华为在此次新冠疫情期间与供应商的沟通频繁高效，目的就是希望大家更好地协同、共渡难关。很多合作伙伴从中看到了自己发展的好机会。2.利出一孔仅有“力出一孔”是不够的，还要“利出一孔”。年前后，很多员工想离开华为自己做生意，甚至有员工拿着公司的资源在外面开公司。危机爆发之后半年，华为出台了一项重大举措，将核心管理层、核心专业层的股权激励加码，关键人才甚至翻了好几番。另外，华为甚至提出了上市计划，很多员工为此放弃了离开公司的打算，只是上市该计划在公司转危为安之后发生了改变。只有将“利出一孔”与“力出一孔”加在一起，才能实现真正的绑定，用利益共同体来支撑事业共同体。举措五

练功：增强肌体的免疫力历史不断地警示我们，今天的危机往往源自过去埋下的种子，即便在生死存亡的关头，也不能忘记长期主义，对此我有一些建议。1.找准根源中国有句话叫“患难见真情”，其实患难不仅见真情，患难更显大问题。在危急时刻，正好把退潮时发现的“裸泳”的问题拿出来进行深刻的反思和批判，找出危机真正的根源。如果进行最简单的归因，危机的根源往往是两个方面：一是文化，二是领导力。关于文化，你也许会问，公司为什么在危难时刻不能拧成一股绳。难道你在其他时候就能拧成一股绳吗？其实不是，只是没有明显暴露而已。这说明你的企业文化还不够强大，危机过后，是文化建设的大好时机。关于领导力，危机时刻能发现，很多国内优秀企业的领导力都不够强。根据我的统计，70%的企业领导者是做产品出身，他们最大的优势就是对市场、对用户的洞察力很强，即业务系统很强，但组织管理系统不强，后者需要对人性的理解、需要阅历的支撑。提升领导力有一些方法：一是调整核心团队，实现优势互补，让把握人性的能力更强的人承担更大的责任；二是引入咨询公司进行系统变革。但是，关键还还是核心领导者的自我提升，普通培训的效果一般，可以尝试两个关键动作，请好教练指导与精读好书，这是任正非领导力提升的二大法宝。2.策略见效在文化和领导力两项长期工作之外，要想短期策略见效，任正非的12字方针可供参考：系统思考、重点突破、持续迭代。关于系统思考，如组织能力有一个“1+3”的模型，除了组织发动机（文化与领导力）之外，还要同时


本文编辑：佚名
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